Sedert begin van de eeuwwisseling, dus inmiddels alweer ruim 16 jaar, zijn wij (Maurice en Michel) gelijkgerechtigde aandeelhouders en managers van franchise modeketen(s). Wij hebben vanaf aanvang twee doelstelling nagestreefd, t.w. gestage groei en een cashflow van 10% van de netto omzet. Beide als doelstelling gekozen om invulling te kunnen geven aan ons streven naar aandeelhouderswaarde.

Vóór de crisis was ons beleid gericht op het openen van twee 300 m2 nvvo winkels per jaar met een gemiddelde netto omzet van 1 mln. Euro per winkel. Wij werkten aan de ontwikkeling van meerdere merken en hadden inmiddels 4 Esprit en 2 Mexx winkels, beide merken verhoogden jaarlijks hun marktaandeel en waren wereldwijd actief.

Inmiddels zijn we 10 jaar later en is de wereld en de bedrijfstak op z’n kop gezet. Wij belden in 2000 wel al mobiel maar wel nog met een Nokia. Tegenwoordig belt, emailt, videobelt, kijkt tv en internet vrijwel iedereen met zijn eigen smartphone. Nokia bestaat niet meer. Google is van onbekende speler naar dominante speler op de wereldmarkt geworden. Mark Zuckerberg zat nog op highschool en is 10 jaar later met zijn Facebook een van de rijksten ter aarde.

Wíj zaten niet in ICT. Wíj waren en zijn ‘baksteen retailers’. Wij zijn opgegroeid in winkels van onze ouders met inmiddels ruim 30 eigen praktijk jaren in consumentenverkoop. Maurice heeft de commerciële expertise (inkoop, verkoop) van de modebranche en stuurt de winkels operationeel commercieel aan, Michel is de financiële expert met financiën, strategie en vastgoed in portefeuille.

Wij exploiteren van Esprit fysieke modewinkels in secundaire steden die ons door de franchisegever werden toegestaan voor exploitatie. Grote steden hield/houdt Esprit voor eigen exploitatie. Onze franchisegever exploiteert ook de wereldwijd actieve internetshop van Esprit.

Wij realiseren nu met samen 9 Esprit franchisewinkels een consumenten omzet van ruim 6 mln. Euro consumentenomzet en ca. 60 medewerkers. Onze Esprit winkels hebben de crisisjaren met veel tegenwind overleefd en zijn per medio dit jaar gestabiliseerd. Na veel operationele gevechten schrijven wij vanaf 2017 weer zwarte cijfers. Ons eigen vermogen heeft wel wat deuken opgeleverd. Het zou verbazend zijn indien dit anders zou zijn. Wat ons gelukt is, is dat ondanks de ongekende zware crisisjaren, geen achterstand is opgelopen in onze aflossing van leningen van banken en onze informal. Dat hebben niet veel bedrijven gepresteerd de voorbije jaren. Velen zijn zelfs gesneuveld. Bloed, zweet en tranen heeft het gekost. Helaas is ons cashflow percentage gehalveerd voor de Esprit winkels en heeft Mexx het wereldwijd niet gered. Het merk is momenteel in handen van een Turkse eigenaar met helaas een productieachtergrond.

De retailmarkt is de afgelopen jaren, naast de financiële en economische crisis, geconfronteerd geweest met de revolutie van internet die voor veel ‘grijze muizen’ en minder alert management een geforceerd einde betekende. De kranten stonden er m.n. in diepte jaar 2015 vol van. Handelsbedrijven, groothandel én detailhandel, werden geconfronteerd met kanaal verschuivingen en kanaalstrijd. Merkeigenaren gingen consumenten rechtstreeks via webwinkels benaderen ten koste van groothandelaren en detailhandelshandelsbedrijven. Nespresso en HP verkoopt inmiddels, net als Dell al jaren, rechtstreeks aan consumenten en blokkeert met eigen producttechnieken en garantievoorwaarden het gebruik van alternatieve koffiecups en cartridges. Ahold neemt Bol.com over en koopt daarmee de know how om hun marktaandeel veilig te stellen en concurrenten voor te blijven met thuisbezorging. Het bestuur van beursgenoteerd schoenenretailer Macintosh onderkent het gevaar van Zalando niet en sneuvelt eind 2014. MS Mode vraagt het faillissement aan voor de Nederlandse en Belgische tak en saneert op die wijze uiteindelijk de niet rendabele winkels. Bankfilialen worden massaal gesloten en zijn zelfs niet meer met pinautomaten te vinden in dorpen. Onze nationale grijze muis bij uitstek, het V&D concern, is in 10 jaar door Amerikaanse investeringsmaatschappijen ontmanteld en als kleine hapjes verkocht. Het onverkoopbaar restant, de V&D warenhuizen, zijn uiteindelijk geforceerd ten grave gedragen, met verhuurders en vakbonden als dragers van de lijkenkist.

De dynamiek in retail heeft altijd gezorgd voor slachtoffers waarbij bestaande partijen noodgedwongen afhaken en nieuwe spelers toetreden. Dat is van alle tijden en niets bijzonders. In de Middeleeuwen waren jaarmarkten en marskramers usance, in de 19e eeuw winkels, van warenhuizen tot de kruidenier. Was het de transitie van kruidenier naar supermarkt of hypermarkt, de grootschalige volumineuze winkels van Wall Mart of Mediamarkt, of de opkomst van Amazon.com of Alibaba.com, een retailer heeft zich voor overleving altijd moeten aanpassen. Dat vergt topkwaliteit bestuur. Alert, pro-actief en kordaat handelen is een primair vereiste voor goed bestuur.

It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change’, aldus Charles Darwin al bijna twee eeuwen geleden.

Tegenwoordig worden fysieke winkels geconfronteerd met wereldwijde surfende consumenten en wereldwijd werkende digitale handelaren. Ontwikkelingen gaan razend snel de wereld over. De concurrentie is globaal en niet meer uitsluitend lokaal te vinden. De één ziet de digitale techniek als een kans, de ander als een bedreiging. Veel omzet verschuift naar internetkanalen, waar ook gevestigd, in Amerika, Engeland, in een dorpje in China of nationaal in Nederland. Elke branche is eraan onderhevig in meer of mindere mate. Videotheken en CD-winkels bestaan niet meer. Naar Zuid Europa vliegen doen we tegen treinrit-prijzen. Reizen boeken we digitaal op booking.com, Neckerman.de of waar dan ook voldoende en positieve recommandaties staan en de prijs passend is voor het budget. Banken digitaliseren in hoog tempo. Kabeltjes en algoritmes in plaats van vlees, bloed en hersen brei. Het nieuwe distributie kanaal (webwinkel) kent de nodige ‘collateral damage’-effecten, zoals toenemende leegstand in winkelstraten van kleine steden (tot 50.000 inwoners) en vermindering van productiviteit van zwakke winkelconcepten. Het marktvolume blijft gelijk maar de webwinkels nemen hun marktaandeel ten koste van de stationaire winkels.

In de huidige markt zijn de vroegere grote oppervlakte killers zoals Wall Mart en Media Markt de losers. Hun concepten voldoen niet meer. Ze kopen en bouwen zo snel mogelijk webshops, en herordenen hun winkelpakket massaal. Ze worden zwaar aangevallen door De Amazon’s en Coolblue’s. De nieuwe spelers veroorzaken, eufemistisch uitgedrukt, de nodige ‘collateral damage’ zoals toenemende leegstand in winkelstraten van kleine steden (tot 50.000 inwoners), vermindering van productiviteit van zwakke winkelconcepten en volledig verdwijnen van grijze muizen. In 2015 hebben we in Nederland een waslijst van verdwenen formules zien ontstaan. Retailing heden ten dage, vergt topkwaliteit van bestuurders. Veel bedrijfstakken in de consumentenmarkt staan onder druk van innovatieve concepten, veelal geïnitieerd door technologische vernieuwingen. Dat vergt het nodige adaptief vermogen. Niets nieuws zoals gezegd. En toch sliepen veel bestuurders en hun toezichthouders.

 

Ook in de modebranche (kleding, schoenen) vinden verschuivingen plaats. Vooruitblikkende economisch onderzoekers schatten het potentieel marktaandeel van webshops op 20-30% voor kleding en 40-50% voor schoenen binnen enkele jaren. Het omzetaandeel webwinkels zal op dit moment grofweg op de helft hiervan liggen. Gelukkig blijft nog 70-80% marktaandeel voor fysieke kledingwinkels over. Blij daarom dat we nog even onze ruime ervaring mogen benutten de komende 10 jaren.

Ons strategisch issue is na jaren van onzekerheid en diffuusheid niet meer de grote onbekende. We weten nu dat het slechts een remix is van de alom bekende retail marketing mix. De bekende 8 P’s van de retail mix, zoals Plaats, Prijs, Product etc. gegoten in een moderne eigentijds jasje.

De remix komt erop neer de vraag te beantwoorden waar moet welke oppervlakte met welke concept op welke netto verkoopvloer oppervlakte worden ingezet om nog gezond te kunnen worden geëxploiteerd. En voor de kwalificatie gezond nemen wij tegenwoordig genoegen met 8% cashflow van de omzet i.p.v. 10%. Tja, een beetje moeten we toegeven, nietwaar? Geen 3 jaar terugverdientijd meer maar ietsje langer, maximaal een jaar. Waar we niet in toegeven is de omzet per m2 n.v.v.o. Die zal hoog moeten zijn. Franchiseconcepten die minder presteren zijn nauwelijks gezond exploitabel te houden.

Wij zijn in het huidige retail wereldbeeld van mening dat wil een fysieke winkel voldoende krachtig kan blijven opereren mits voldaan wordt aan 10 onvoorwaardelijke premissen. Onze 10 geboden, noemen we ze maar. Onze financiers kennen onze 10 geboden inmiddels.

Wij hebben de voorbije 10 jaren veel slapeloze nachten gehad en schokkende ervaringen doorstaan, veel gesaneerd en veel zorgen gekend, maar de crisis en kaalslag overleefd. Nu de economie herstelt en de mode markt is gestabiliseerd vinden we het weer eens tijd voor nieuwe groei.

Uiteraard niet met meer van hetzelfde, maar met een aan de nieuwe tijden aangepaste retail mix. Geen grote oppervlakten meer, geen secundaire steden meer en geen volumeprijzen meer maar grote aantrekkelijke binnensteden waar het massaal nog aanwezig aantal consumenten de diversiteit aan beleving vinden die ze in huidige tijd zoeken.

Wij zien beleving niet ontstaan met de plaatsing van een koffiecorner of een bankstel in de winkel.  De verwende beleving zoekende klant, vindt dit enkel in grote aantrekkelijke binnensteden met een breed gedifferentieerd aanbod van retailers, horeca en entertainment. Steden die deze mix breed en diep kunnen bieden zijn de steden zonder leegstand. Steden als uiteraard Amsterdam, Rotterdam en Den Haag, maar ook Breda, Eindhoven, Tilburg enz, kortom de 40 grootste steden van Nederland. Dat zijn allen steden om te shoppen, met voldoende beleving en afwisseling. Daar willen en kunnen wij gezond fysiek retailen. In die steden is de massa groot en neemt ze zelfs toe. Geen leegstand en kaalslag. Functioneel kopen immers doet iedereen tegenwoordig op internet, wanneer men geen tijd heeft noch behoefte aan plezier.

Daarnaast geloven wij in de kracht van internationaal en keten geïntegreerd opererende modebedrijven, waarmee in franchising kan worden samengewerkt. Schaalgrootte is noodzakelijk voor investeringscapaciteit in technologische vernieuwing, controle van productie, prijspositionering en professioneel topmanagement.

Onze ervaringen met de transformatie van Esprit zijn de afgelopen jaren schokkend geweest. Nu we bij de overlevers horen en de nieuwe technologie steeds verder geïntegreerd zien raken als een geheel met de fysieke winkels, weten we dat we ook op lange termijn bij de overlevers zullen horen. Esprit loopt ver vooruit in de integratie van internet en fysiek retailing. Deze kennis geeft ons inzicht voor beoordeling van die merken waar we de toekomst mee kunnen overleven als fysieke retailers. Veel franchisegevers kunnen niet bieden wat de huidige markt eist.

Als retailer zijn we razend benieuwd wat de komende 10 jaar ons gaat brengen aan veranderingen.

Wij zien franchisegevers en investeerders graag komen om onze groei te realiseren.

-/- MH, nov. 2016